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Vier Steine zum Staunen

Wie geschickt und ganzheitlich zugleich IT-Verantwortliche in Unternehmen „ihr Haus“ bestellen, ist eine Frage des richtigen Drehens und Wendens. Damit – wie beim Computerspieleklassiker Tetris – die Bausteine Digitalisierung, Konnektivität, Infrastruktur und Sicherheit passgenau ineinandergreifen.
Autor: Thomas van Zütphen
Fotos: Tetris ® & © 1985~2019 and Tetris trade dress owned by Tetris Holding
Mit Hiobsbotschaften oder Kassandrarufen ist das so eine Sache: Beide stellen die Existenzaussichten ihrer Adressaten nahezu immer auf Rot. Sie unverhohlen auszusprechen, auch wenn es womöglich der Wahrheit entspricht, kann das Gegenüber zutiefst verstören. Oder ihm andererseits auch rasant auf die Beine helfen. Beides ist möglich. Besonders im Kontext der Digitalisierung.
Und die mischt Unternehmen branchenübergreifend weltweit gerade mächtig auf. Einer globalen McKinsey-Studie zufolge halten 74 Prozent der Entscheider in Unternehmen die aktuelle Geschwindigkeit der Veränderung für „noch nie da gewesen“. Fast jedes zweite der mehr als 300 befragten Unternehmen erwartet, dass sich seine jeweilige Branche bis 2023 stärker verändern wird als in allen vergangenen Jahrzehnten davor. Und in der Automobilindustrie, dem Maschinenbau und der Luftfahrtbranche gehen sogar 85 Prozent der Befragten davon aus, dass technologische Durchbrüche wie künstliche Intelligenz, das Internet der Dinge und datenbasierte Geschäftsmodelle ihre Unternehmen komplett reformieren werden. Dabei spielt es keine Rolle, ob deren Geschicke am Markt inhaber- oder managementgesteuert werden. Für ihre aktuelle Leitungsebene geht es dieser Tage darum, rechtzeitig „das Haus zu bestellen“, bevor die kommende Managergeneration Verantwortung übernimmt. 
Was das konkret für IT-Verantwortliche in Unternehmen bedeutet, bringt Wolfgang Schwab, Principal Consultant von Pierre Audoin Consultants (PAC), so auf den Punkt: „Das Wichtigste für Unternehmen in ihrer digitalen Reise ist ein Dienstleister, der durch Beratung, Business Insight, Technologie und ein fein abgestimmtes Ökosystem von Partnern und Lösungen zur Gestaltung ihrer digitalen Zukunft beitragen kann.“
Worum geht es für IT-Organisationen beim strategischen Ansatz einer ganzheitlichen Digitalisierung? Im Kern betrifft diese letztlich die Identifikation, Beschaffung und Implementierung aller dafür nötigen Bausteine. Die jedoch müssen zugleich aufeinander und auf die Bedarfe des eigenen Unternehmens zugeschnitten sein. Im Grunde genommen verhält es sich wie bei Tetris. Kaum einer, der den Computerspieleklassiker nicht kennt. Seit den 80er-Jahren praktisch unverändert, müssen Spieler auch heute noch in der Anfang dieses Jahres erschienenen Version „TETRIS®99“  vom oberen Rand des Spielfelds herunterfallende, unterschiedlich formatierte Tetrominos in 90-Grad-Schritten drehen und so verschieben, dass sie am unteren Rand horizontale, möglichst lückenlose Reihen bilden. Sobald eine Reihe komplett ist, verschwindet sie. Der Name des Spiels rührt von dem altgriechischen Wort tetra (dt.: „vier“) und bezeichnet die Zahl der Quadrate pro Tetromino.

Das Abc der Steine

Anders ausgedrückt, quasi im Grundwortschatz der IT-Terminologie, geht es um drei Bausteine: Infrastrukturen, die skalieren können, im Kern also hybride Cloud-Modelle; eine zuverlässige, schnelle Konnektivität und Security. Und Digitalisierung als Ganzes gesehen ist der Kitt, der diesen Bausatz – gewissermaßen das Abc der Steine – zusammenhält. Dass dabei eins passgenau ins andere greift, macht den ganzheitlichen Ansatz der Digitalisierung so wichtig. Nur genau das, den „Perfect Fit“ sozusagen, muss man beherrschen. Anderenfalls läuft das ganze Konstrukt Gefahr, seinen Zweck nicht zu erfüllen, sollte sich nur einer der Steine als nicht belastbar erweisen.
Auslöser einer digitalen Transformation ist immer häufiger, dass ein bestehendes Geschäftsmodell fundamental umgebaut werden muss. Dann geht es um konsequente Neuausrichtung, wenn nicht sogar die Neuerfindung der Art und Weise, wie Unternehmen denken und handeln. Des Weiteren gilt es zu eruieren, wie sie Produkte entwickeln und vermarkten, mit ihren Kunden kommunizieren und ihre Mitarbeiter befähigen, den Transformationsprozess des Unternehmens aktiv mitzugestalten. 
Einer, der im Sinne von Wahrheit kein Blatt vor den Mund nimmt, ist Bert F. Hölscher. Der Rheinländer ist Leiter des Competence Center für Digitale Transformation und Innovationsmanagement in Köln und fühlt sich „beruflich manchmal wie ein Wanderprediger, der den Managern den Weg ins gelobte Land weist“. Nach jahrelanger Tätigkeit in Israel und dem Silicon Valley berät er heute Unternehmen weltweit in Sachen digitaler Performance und hat gerade im internationalen Vergleich mit den USA und Fernost ein Sorgenkind identifiziert: seine eigenen Landsleute. So ist Hölscher „zutiefst davon überzeugt, dass Deutschland seine internationale Wettbewerbsfähigkeit nur dann aufrechterhalten kann, wenn die Digitalisierung jetzt mit der nötigen Ernsthaftigkeit vorangetrieben wird“. Jedoch seien den Managern unter ihnen seit Längerem „Innovation und Gestaltungsgeist als Tugend abhandengekommen, möglicherweise allein schon deshalb, weil die Veränderung von Denken und Handeln uns Deutschen mitunter mehr Angst als Vision einflößt“. 

Keine Zeit für Schonkost

Ein Problem, mit dem Unternehmen hierzulande aber nicht allein dastehen. Einem weltweiten Digital Performance Index zufolge, dem eine Studie unter 343 führenden Unternehmen aus acht Branchen zugrunde liegt, schafften es 2018 gerade mal sechs Prozent der Firmen, im Ergebnis ihrer Digital Investments auch ihre finanzielle Performance zu verbessern oder gar in neues Wachstum umzuwandeln. Anders als diese Digital High Performer setzen zwar die meisten Großkonzerne auf digitale Technologien, die ihre Industrien verändern. Doch die bei Weitem überwiegende Mehrheit erzielt damit noch keinen Mehrwert im Unternehmen, der sich in der Bilanz niederschlägt.
Die schonungslosen Analysen, mit der Berater selten gleich mit der Tür ins Haus fallen, beginnen oft noch mit einem Appetithappen. Um dann schnell zu einer Kost zu werden, an der C-Level vermutlich vielerorts schwer schlucken. So stellt beispielsweise Bert F. Hölscher fest, wie „geschickt“ es zahlreiche Unternehmen in den letzten Jahrzehnten verstanden hätten, durch eine Vielzahl von Verschlankungsmaßnahmen und Restrukturierungsprogrammen heute hocheffizient aufgestellt zu sein. Mit dem Ergebnis einer vergleichsweise guten Position gerade deutscher Unternehmen im internationalen Wettbewerb. Allerdings, so die Kritik des Experten, verlagerten die Manager fatalerweise nun ihr Bemühen auf das Verwalten und Bewahren dieses aktuellen Status quo. Mit dem Risiko, dass beim Hangeln von einem Quartalsbericht zum nächsten in der Komfortzone ein böses Erwachen droht. 
So könnte ausgerechnet das Effizienzstreben ganz schnell für viele Unternehmen zum größten Stolperstein im digitalen Wettbewerb werden. Denn der Markt fordert zukünftig ein Höchstmaß an Flexibilisierung sowohl auf der Produkt- als auch auf der Serviceseite. „Effizienz und Standardisierung stehen den für den digitalen Wettbewerb so elementar wichtigen Faktoren wie Innovation und Agilität aber geradezu diametral entgegen“, warnt Hölscher.
Tatsächlich zwingt die viel zitierte digitale Revolution etablierte Unternehmen, ihre Geschäftsprozesse, Produkte und Services entsprechend anzupassen, um den Anschluss an die digitalisierte Wirtschaft nicht zu verpassen. Was einem Großteil dieser Firmen jedoch fehlt, ist laut einer Studie von Bain & Company eine ganzheitliche Digitalisierungsstrategie. Die würde sich gleich in mehrfacher Hinsicht auszahlen. Nach Aussage  des Beratungshauses mit Sitz in Boston wachsen schon heute Wettbewerber in der Rolle des digitalen Vorreiters – von Start-ups ganz zu schweigen – um rund 50 Prozent schneller als die Konkurrenz und sind um bis zu 30 Prozent profitabler. Darüber hinaus sänken die Kosten der IT in maximal digitalisierten Unternehmen um durchschnittlich 20 Prozent.

Das digitale Dilemma

Klassischerweise – und nach wie vor ein Ideal – werden Entwicklungen am Markt von den dort etablierten Spielern getrieben. Genau das ist freilich fundamental schwierig, denn es setzt heute nicht selten voraus, das bestehende und (noch) erfolgreiche Geschäftsmodell selbst infrage zu stellen und im extremsten Fall sogar selbst zu kannibalisieren. Ob Ford, Volkswagen oder Volvo, Peugeot, Fiat oder Toyota: Die Automobilindustrie weltweit kann ein Lied davon singen. Deren Kunden sind immer noch bereit, Geld auszugeben – allerdings für den Erwerb von Mobilität und nicht von eigenen Autos. Das grundsätzliche Dilemma für die etablierten Unternehmen besteht somit im Spagat zwischen der Existenzsicherung heute und der Zukunftsfähigkeit von morgen. Beides allerdings will bewerkstelligt werden im Hier und Jetzt. Was Unternehmen brauchen, ist ein Navigationssystem durch die einzelnen Phasen des Transformationsprozesses, das sie strukturiert zu einer ganzheitlichen Digitalisierungsstrategie führt. 
Sich zur holistischen Sicht auf die verschiedenen Facetten der Digitalisierung durchzuringen stellt aber nur die erste Etappe dar. Und an deren Ende kann der klare Blick auf alle nötigen Veränderungen – und ihre Komplexität – Organisationen schnell lähmen. Anstatt ganzheitliche Lösungen zu finden, werden anlassbezogene Ad-hoc- oder Insellösungen gesucht. Das macht Digitalisierung vor allem zu einer Managementaufgabe. So nützt der Wille zum Wandel laut Bain & Company Unternehmen nur wenig, wenn er nicht konsequent und von der gesamten Führungsriege vorangetrieben wird. „Vielerorts wird aber immer noch versucht, digitale Innovationen mit klassischen Konzernmethoden zum Erfolg zu führen“, gibt Bain-Partner Michael Schertler zu bedenken. 

Die Attraktion der „kleinen Fluchten“

Fest steht: Sein Heil in vereinzelten, womöglich gar nicht abgestimmten Digitalisierungsprojekten ohne Gesamtkonzept zu suchen, Stichwort Insellösungen, wird nach einhelliger Meinung von Experten nicht den erhofften Erfolg bringen. „Die Schnelligkeit und das Ausmaß des Wandels erfordern einen mutigen Umbau“, bringt es McKinsey-Berater Thomas Baumgartner auf den Punkt. „Einzelne Pilotprojekte und die Gründung von Start-ups oder Inkubatoren können zwar helfen, die Veränderung anzuschieben. Doch für den langfristigen Erfolg muss der Umbau ‚at scale‘, also in großem Maßstab, erfolgen.“
Und da wartet schon das nächste Dilemma. Denn selbst in einer über alle Bereiche und Hierarchien abgestimmten Digitalisierungsstrategie werden die Unternehmen nicht alles gleichzeitig stemmen können. Zwar geben Bain & Company der Industrie den konkreten Rat, zwei bis fünf Prozent ihres Umsatzes in die Digitalisierung zu investieren. Ein Navigationssystem brauchen Unternehmen dann aber auch, um ihre in jedem Fall begrenzten Ressourcen in der richtigen Reihenfolge zu den richtigen Projekten zu lenken.
Schon mit der Suche nach ihrem eigentlichen Businesstreiber geht es los. Hin- und hergerissen zwischen Innovation, Agilität, Sicherheit und Zuverlässigkeit, stellen sich Unternehmen unzählige Fragen. Etwa: Wie kann ich in einem digitalen Markt erfolgreich sein, mein Geschäftsmodell, meine Marke, meine Produkte, Dienstleistungen und Prozesse neu erfinden? Oder: Welche Anforderungen stellen Predictive Analytics, künstliche Intelligenz IoT und Data Science? Und welche Chancen und Risiken gehen damit einher? Wie begegne ich der Volatilität an den Märkten? Wie kombiniere ich Unternehmenseffizienz, Kontinuität und zuverlässige Dienste mit einer agilen und flexiblen IT-Landschaft? Weiß mein Wettbewerber schon mehr über unsere Kunden, ihre Zufriedenheit und Loyalität und bastelt er längst am einzigartigen Kundenerlebnis? Und wohlgemerkt: Die Auseinandersetzung mit all diesen Fragen verträgt kein Speeddating. In Technologiesprints liegt bestenfalls die Chance auf einen Flickenteppich. 

Strukturierte Herangehensweise

Für Beratungsfirmen wie Bain & Company ist es unverzichtbar, in die ganzheitliche digitale Transformation vier Felder einzubeziehen: die internen Wertschöpfungsprozesse, die Neugestaltung der Kundeninteraktion und ihrer Schnittstellen, die mögliche Erweiterung des Produkt- und Serviceangebots durch datenbasierte Anwendungen sowie die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle.
Bei Letzterem können Proofs of Concept (POC), wie sie Europas größter Film- und Fernsehproduzent UFA gerade gemeinsam mit T-Systems durchgeführt hat, Unternehmen nach kürzester Zeit schon belastbare Antworten geben. Etwa auf die Frage, inwieweit die eingesetzten Cloud-Lösungen auch noch im harten Use Case das halten, was der IT-Dienstleister versprochen hat. Wie man auf dem Weg zur smarten Fabrik via Edge Cloud Tempo in seine Datenversorgung bringt, zeigt der Lichtlösungsspezialist Osram. Auf der Suche nach Speed und Flexibilität zur Effizienzsteigerung seiner Produktionsprozesse ließ Hans-Joachim Schwabe, Automotive CEO des Konzerns, T-Systems unlängst das erste 5G-Campus-Netzwerk Deutschlands einrichten. Seither nutzen mobile Roboter in fahrerlosen Transportsystemen für die Beförderung schwerer Güter eine hochflexible, sichere Netzwerkinfrastruktur. Mit der Telekom-Tochter als Projektpartner fiel die Entscheidung für den einzigen Anbieter von Digitalisierungsdiensten, Cloud-Lösungen, IoT und Securityservices auf Basis der Netze der Deutschen Telekom. Indes: Technik allein reicht nicht. Inwieweit IT-Dienstleister Verständnis zeigen für die vertikalen Anforderungen und den Betrieb ihrer unternehmenskritischen Geschäftsanwendungen, ist ein entscheidendes Element bei der Wahl des Providers. Auch hier geht es darum, rechtzeitig das „eigene Haus zu bestellen“.

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