Digitale Transformation bei Uniper: Im CIO-Talk spricht Damian Bunyan über den Weg zu neuen Geschäftsmodellen.
Transformation

„Digitalisierung braucht Menschen“

Der Uniper-CIO Damian Bunyan im Gespräch mit Thomas Novotny, CTO Innovation Manager bei T-Systems, über die Transformation zu neuen Geschäftsmodellen, Workshops als Collaboration Booster und die Vorteile des „Wahnsinns“ Pecha Kucha.
Autor: Thomas van Zütphen
Fotos: Oliver Krato
Vita
Damian Bunyan, CIO von Uniper SE
Seit 2016 CIO von Uniper, war Damian Bunyan zuvor als Geschäftsführer der E.ON Business Services unter anderem für den Bereich IT-Infrastruktur des E.ON-Konzerns verantwortlich. Der 50-Jährige lebt seit 2004 in Deutschland und studierte an der Aston University in Birmingham Business Administration und Politikwissenschaften.
Herr Bunyan, bei der Wettbewerbsintensität Ihrer Branche hat die Geschwindigkeit von Kommunikation und Kollaboration unternehmenskritische Bedeutung. Wie kann die Konzern-IT dem Rechnung tragen?
Da muss ich etwas ausholen. Mit unserem Spin-off  2016 hieß es für uns, wir mussten auch raus aus E.ONs Rechenzentrum. Das war die Riesenchance für uns, aufzuräumen mit einer sehr unübersichtlichen Applikationslandschaft, bedeutete aber natürlich auch eine Menge Arbeit. Bis heute haben wir uns damit ganz leise auf dem Weg vom Rechenzentrum in die Cloud von 30 Prozent unserer Applikationen getrennt. Das allein ist schon ein großer Fortschritt auch im Sinne von Speed. Wir haben den Dschungel regelrecht abgeholzt, doch seither sieht er viel schöner aus. Ich weiß zum ersten Mal als CIO, wie viele Applikationen ich habe und was unseren Kunden tatsächlich nutzt. Dazu kommt – ganz wichtig –, dass unsere Anwendungen in der Cloud noch sicherer sind. Unsere Hauptapplikation für den Handel mit Strom zum Beispiel: Wir sind einer der weltgrößten Stromhändler der Welt und das erste Unternehmen, das so eine Handelsapplikation in die Cloud gebracht hat.
Warum ist das wichtig für Uniper?
Stromhandelsprozesse sind richtig kompliziert und IT-intensiv. Das Volumen dieses einen Handelssystems erreicht am Ende des Tages 350 Terabyte. Und das ist nur eins von mehr als zehn Systemen, die wir nutzen. Nach und nach alle anderen in die Cloud zu bringen wird noch ein Riesenbatzen Arbeit. In der Cloud haben wir erstmals gesehen, wo die Rechner in der höchsten Phase einigermaßen ausgelastet sind. Und wenn wir einen schnelleren Rechner brauchen, können wir in der Cloud ein Netz von Rechnern bauen, das quasi zu einem Supercomputer wird. Das ist ein Riesenfortschritt. Denn wenn ich handle und wenn Algorithmen für mich handeln und wir Richtung 24/7 gehen, spielt Geschwindigkeit eine große Rolle.
Oder nehmen Sie das Beispiel Incidents. Ganz aktuell haben wir einen in unseren alten Rechenzentren, wie ihn sich Cloud Provider niemals erlauben könnten. Die haben eine andere Skala, einen anderen Professionalismus. Wenn ich heute Ressourcen brauche, baue ich kein Rechenzentrum, sondern gehe zu AWS, Microsoft oder in die Open Telekom Cloud und mache das dort.
In dem Moment, als Uniper auf eigenen Füßen stand, sind Sie unter anderem von Outlook auf Office 365 gewechselt. Warum?
Wenn du die Chance auf Neues nutzen willst, machst du nicht Copy & Paste von etwas Altem. Genauso werden wir von Windows 7, einer Variante, die extra für E.ON gebaut wurde, auf Windows 10 gehen. Ich kann meine User so viel besser bedienen. Mit Office 365 kann ich, wenn ich meine Securityregeln optimiere, meinen Mitarbeitern erlauben, auf eine völlig andere Art zu arbeiten: gemanagt und sicher, von jedem Gerät der Welt und zu jeder Uhrzeit.
Das müsste ja projektbezogen auch für Ihre externen Mitarbeiter gelten, die zudem in Rekordzeit Zugriff auf bestimmte Systeme haben müssen. Wie lösen Sie das Problem? 
Langsam (lacht). Ich hab noch nicht alle Lösungen, aber ich hab gelernt: Partnerschaften sind wichtig. Wenn ich ständig Lieferanten austauschen würde, hätte ich ein Problem. Aber konkret zu Ihrer Frage: Wenn jeder meiner Mitarbeiter von any device, anytime und anywhere arbeiten kann, dann muss ich das meinen Lieferanten ebenfalls anbieten. Auch deshalb war mir bei der Trennung von E.ON wichtig, dass meine Beziehung mit T-Systems intakt bleibt. Ganz, ganz wichtig! Dass auch Externe befristet Zugriff auf unsere Applikationen haben, ist ein Beispiel dafür. In der Cloud bauen wir dafür heute Express Routes. Ich sage nicht, dass wir damit perfekt sind, aber wenn ich an der Stelle mit einem vertrauten Partner zusammenarbeite statt mit einer Sammlung unterschiedlicher Unternehmen, dann ist das einigermaßen einfach und vor allem sicher.
Uniper SE
Thomas Novotny, CTO Innovation Manager bei T-Systems und Uniper-CIO Damian Bunyan im Gespräch.
Mit der Abspaltung vom E.ON-Konzern 2016 übernahm Uniper das Kerngeschäft der Stromerzeugung in Europa und Russland sowie im globalen Energiehandel, insbesondere mit Gas. Die Stromerzeugung erfolgt vor allem aus den konventionellen Energieträgern Wasserkraft, Kohle und Gas. 2017 erwirtschaftete die Uniper SE mit 14.000 Mitarbeitern in 40 Ländern einen Umsatz von 72,2 Milliarden Euro.
Konkret mit dieser Anforderung „schnelle, sichere Anbindung“ haben Sie den Innovationsworkshop „Collaboration Booster“ von T-Systems konfrontiert. Mit welcher Erfahrung?
Mit der, dass mein Business Case tatsächlich gelöst werden kann. Ich habe ungefähr 2000 Externe irgendwo auf der Welt beschäftigt. Manche sind nur sechs Wochen da, andere etwas länger. Und die haben jeder zwei Rechner – einen von mir, einen vom Unternehmen. Total unnötig! Den Vergleich zwischen Current Mode und Future Mode muss man sich so vorstellen: Der Onboardingprozess in unserer alten Welt kann einen zum Weinen bringen. Die Technologie funktioniert relativ einfach, aber unsere Prozesse dahinter sind so schwierig, dass es kaum möglich ist, in drei Monaten einen Mitarbeiter mit neuen Technologien zu versorgen. Das kann nicht sein! Heute bin ich in der Lage, jedem Travelling User drei Arten von Geräten anzubieten, alles automatisiert. In naher Zukunft kann er von jedem Gerät arbeiten. Das ist der konkrete Business Case. Egal, welche Hardware, solange meine Software drauf ist, die ich managen und steuern kann. Und nach Ablauf seiner Mitarbeit wird alles abgeschaltet. Das ist doch fantastisch!
Ich kenne Ingenieure, die bekommen von Kraftwerken um drei Uhr morgens einen Alarm und sind diejenigen, die das lösen müssen. Dann fahren sie bislang 40 Meilen zum Kraftwerk, um etwas anzuschauen. Mit dem Ergebnis unseres HDS19-Workshops (Hybrid Digital Service) könnten sie aufstehen, ihr Gerät einschalten und zu Hause die Ursache des Alarms checken. Das ist Enabling, beispielhaft dafür, wie wir Mitarbeitern viel Zeit ersparen. Im Workshop haben wir demonstriert, wie schnell externe Mitarbeiter heute angebunden werden können: Einmal mit ihrer Identität und Berechtigung angelegt, haben sie drei Minuten später die E-Mails, das Passwort und alle Securityvorgaben sind eingehalten. Dieser Workshop hat uns eine Lösung gebracht, um die ich bei E.ON schon vor sechs Jahren gekämpft habe.
Mit dem Spin-off vor zwei Jahren hat die Transformation Ihres Unternehmens quasi erst angefangen. Wie weit sind Sie fortgeschritten?
Schon der Day 1 des Spin-offs hat uns bei Uniper radikaler gemacht. In Sachen Transformation musst du anders denken. Bei E.ON war ich Teil einer internen Dienstleistungs-GmbH. Bei Uniper bin ich kein Dienstleister, sondern mitten im Business. Ich lehne alle Diskussionen ab von der Art: Wir müssen mit dem Business reden oder wir müssen mit der IT reden. Das ist verknüpft. So haben wir am Tag 1 das Modell geändert, wie wir IT managen. Ich positioniere mich heute als CIO deutlich anders als bei E.ON und das hat uns enabled, ziemlich schnell nach vorn zu kommen. Und – und da freut sich mein Vorstand – gleichzeitig deutlich effizienter zu werden. Denn zugleich gehen die IT-Kosten ziemlich nach unten. Das ist Win-win! Teilweise kann ich so bestimmte Dinge selbst finanzieren, weil ich weniger Rechenzentrumskosten habe und Geld woanders investiere.
Stichwort „Plant Health“, die Fitness Ihrer weit über 100 Uniper-Kraftwerke: Welche Rolle spielt Predictive Analytics für Ihre Erzeugungsflotte?
Eine große Rolle. Nur deshalb können wir mit Maintenance Ressourcen heute viel cleverer umgehen. Wir nutzen seit zehn Jahren ein Advanced Condition Monitoring, wie wir es nennen. Planned Maintenance, bei der wir technologisch die wichtigsten Informationen zusammenbringen und über unsere IT eine digitale Version jeder Anlage abbilden. Dies hilft enorm, das „bisschen Geld“, das wir haben, intelligenter zu verwenden und vor allem unser Capex auf das Nötigste zu reduzieren.
Der wichtige Punkt mit Blick auf die Transformation, nach der Sie gefragt haben, geht aber viel weiter: Mit unserem Know-how schaffen wir es, Kraftwerke auf eine ziemlich optimale Art und Weise zu betreiben. Bei aller Bescheidenheit, aber darin sind wir Weltklasse. Und die Fähigkeit, mit Predictive Maintenance aus der Cloud Informationen aus Anlagen und Maschinen so zu analysieren, dass wir Kraftwerksleitern helfen können, weniger Capex verwenden zu müssen, machen wir jetzt zum Business Model. Darüber reden wir aktuell mit Kunden in Pakistan, Indien, Australien, Japan und den Americas – konkret über eine eigens dafür von uns entwickelte Software „made in Germany“. Und glauben Sie mir: Das ist eine Riesenmarke. Mit dem Begriff Transformation muss man sehr vorsichtig sein. Aber die Entwicklung eines Geschäftsmodells von „Ich betreibe Kraftwerke selbst“ zu „Ich bin der Advanced Condition Monitorer für alle anderen“, das ist eine Transformation.
Was erwarten Sie in diesem Kontext von Ihren IT-Dienstleistern?
Zuallererst ein klares Commitment zur Neugier auf all das, was Digitalisierung in unserer Branche möglich machen wird. Wenn es um Basics geht, beschreibt ein Begriff meine Erwartungen sehr gut, den T-Systems selbst geprägt hat: „Zero Outage“. Das heißt, wenn man mir helfen möchte bei meiner digitalen Transformation, dann müssen Brot und Butter funktionieren. Denn das bietet eine Basis, auf der ich technisch aufbauen kann und mit der ich Glaubwürdigkeit und Vertrauen beim User gewinne. Das ist ganz wichtig und ich glaube auch machbar. Der nächste Punkt erweist sich als deutlich komplizierter: als Lieferant unser Day to Day und all die neuen Möglichkeiten unseres Geschäfts zu verstehen. Das ist nicht einfach. Und wenn man „nur“ ein sogenanntes Key Account Team hat, hält sich die Wahrscheinlichkeit, dass irgendjemand in diesem Team das Ganze versteht, deutlich in Grenzen. Es funktioniert immer erst, wenn man auch mit Experten in Verbindung kommt. Das heißt: Hier geht es seitens aller Dienstleister um hohe Client Attention.
Wohin geht Ihre Idealvorstellung?
Ich stelle mir das nicht nur vor, ich praktiziere das längst. Ich hab in diesem Gebäude im zweiten Stock schon 50 ITler aus anderen Unternehmen. Die sind auch zusammen im Fitnessraum und machen den gleichen Pilateskurs wie meine anderen Mitarbeiter. Die rauchen eine Zigarette zusammen oder ich sehe sie in der Kantine. Die reden miteinander. Und das ist gut. IT bedeutet People Business. Die Welt der Digitalisierung braucht Menschen! So entstehen Ideen und Dinge, die mit neuen Technologien womöglich einfach zu entwickeln sind. Und dann kommen die Kollegen mit einem Proof of Concept zu mir und sagen, das haben wir erarbeitet. T-Systems hat alles in der Schublade, alles! Für die Digitalisierung und Transformationen. Will ich als IT-Chef beides gleichzeitig betreiben, und das muss ich, befinde ich mich latent immer im Emergency Room. Und dann will ich als CIO im Krankenhaus einfach nur zum Hauptarzt gehen und meine Beschwerden erklären. Die meisten Lieferanten haben das nicht gemeistert.
Vielleicht weil sie es nicht verstanden haben?
Vielleicht. Aber es verhält sich doch so: Als Chefarzt im Krankenhaus kann ich nicht alle OPs selbst durchführen, kenne aber die Leute, die das können. Das ist keine leichte Aufgabe, denn die Technologie hat sich so rasant entwickelt. Wer kann schon gleichzeitig Cloud, IoT, SaaS, Machine Learning, Algorithmen? T-Systems kann solche OP-Teams bilden. Ich drehe die Frage jetzt für mich mal um: Wie kann ich das Beste von allen Lieferanten bekommen? Ich bekomme es nicht, indem ich jedes Mal mit Procurement einen Tender mache und derjenige gewinnt, der am billigsten ist. Ich brauche eine kleine Zahl von Partnern, mit denen ich regelmäßig rede. Die will ich in meiner Nähe haben. Und das krieg ich hin.
Zur Not mit der Vortragstechnik Pecha Kucha, für uns damals etwas völlig Neues. Wir haben zwei Wochen intensiv geübt, sind hierhergekommen und hatten ein extrem positives Erlebnis, weil wir unsere Persönlichkeit eingebracht haben. Ich glaube, das war genau Ihr Ziel: mit einer klaren Roadmap entlang Ihrer Strategie und zu wissen, welcher Partner den Weg mitgeht.
Absolut. Ein wenig so wie beim Casting. 15 Folien, nur Bilder, kein Text. Jede präsentiert in 20 Sekunden. Die Vorbereitung ist jedoch absoluter Wahnsinn, denn du musst in 20 Sekunden perfekt wiedergeben, was du sagen willst, und das ist eine Fähigkeit. Was wir auch gesehen haben: In dem Moment hatten wir alle Lieferanten im Raum und das fanden die meisten wirklich ungemütlich – vor Wettbewerbern Ideen, Konzepte und konkrete Wegbeschreibungen auszuspeichern. Konkurrenten müssen aber Wege finden, miteinander zu arbeiten. Es wird nie der Fall sein, dass ich alles an einen Lieferanten gebe. Das ist nicht die Realität. Alle Account Teams sind gierig und wollen gewinnen. Da spielt eine Menge Emotion mit hinein, die uns alle ineffizienter macht. Und Pecha Kucha in diesem Format bringt den Schwung, den wir brauchen. Im Ergebnis haben wir uns dadurch in kürzester Zeit einen der überzeugendsten Lieferanten aussuchen können, um konkret in diesem Fall die T-Systems-Ideen und -Lösungen in unsere Innovationsstrategie für die nächsten Jahre zu integrieren.
Im September 2016 titelte Die Zeit „E.ON bringt sein Schmuddelkind an die Börse“. Seither stieg die Aktie des Schmuddelkinds um fast 150 Prozent. Was hat Ihre IT mit dieser Entwicklung zu tun?
Als ich seinerzeit quasi Unipers IT-Part von E.ON übernahm, hat das Ganze mehr als 300 Millionen Euro gekostet. In diesem Jahr werden wir mit 30 Prozent weniger auskommen und die Leistung bleibt gleich. Der Aktienkurs von Uniper ist gestiegen, weil man sieht, dass Gewinn nachhaltig erwirtschaftet wird. Ich gebe jetzt 114 Millionen Euro EBIT an den Konzern und damit an die Aktionäre zurück. Und das zeigt sich voll und ganz im Aktienkurs. Darüber hinaus sind wir super stolz auf die IT. Die Beziehung zwischen Business und IT hat sich im Vergleich zu damals komplett verändert. Die Motivation in meiner Einheit ist heute die höchste, die ich je hatte. Weil wir sehen, wir haben eine andere Beziehung. Und die ist nicht weit entfernt von perfekt.

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