Bild von Dr. Michael Spangenberger und Udo Lingen nebeneinander stehend; Bild mit Verlauf

„Die Treppe wird von oben nach unten gekehrt“

Dr. Michael Spangenberger spricht mit Udo Lingen über Business Ethics, Führungskräfte und den Wandel weicher Werte zu harten Faktoren.

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Wirtschaftsethiker Dr. Michael Spangenberger im Gespräch mit Udo Lingen, T-Systems Head of Health Insurance Sales Germany, über Business Ethics, Anforderungen an Führungskräfte und den Wandel weicher Werte zu harten Faktoren.

Herr Dr. Spangenberger, welche Rolle spielt „werteorientierte Unternehmensführung“ heute?

Bild von Wirtschaftsethiker Herrn Dr. Michael Spangenberger an seinem Schreibtisch sitzend

Wir haben Jahrzehnte der technologischen Entwicklung erlebt, in denen Produkte, das neue Patent und der Preis wichtig waren. Heute aber sind Führung und Orientierung gefragt, denn wir leben in einer Zeit tiefgreifender, fundamentaler Veränderungen von atemberaubender Geschwindigkeit. Da ist es eine Frage sozialpolitischer Verantwortung von Führungskräften, dafür zu sorgen, dass ihre Mitarbeiter trotz der wahnsinnig rasanten technologischen Entwicklung eine Zukunft haben.

Besteht aber mit Blick auf den zunehmenden Wettbewerb und die Härte des Geschäfts nicht die Gefahr, dass weiche Faktoren, hinter denen vielfache Werte stecken, auf der Strecke bleiben?

Es ist ein Missverständnis, dass immer nur derjenige in der Wirtschaft Erfolg hat, der sich knallhart gebärdet. Es geht vielmehr darum, einen Ausgleich zu schaffen zwischen materiellen und immateriellen Werten. Dafür braucht man eine lebendige Organisation, in der es immer um Menschen geht. Ohne diese Menschen – und zwar als Individuen – lässt sich das gemeinsame Ziel eines ökonomischen Erfolgs der „eigenen“ Organisation nicht erreichen.

Ist moderne Führung insoweit heute eine weitaus schwierigere Aufgabe als noch vor Jahren?

Absolut. Was es dafür, neben Integrität, braucht, ist die Authentizität der Führungskraft, die sich dadurch auszeichnet, dass sie das, was sie sagt, wirklich meint und innerlich mitträgt. Nur durch direktes Vorleben einer Werteordnung kann sie als Vorbild fungieren. „Vorbild sein“ lernen Sie nicht an einer betriebswirtschaftlichen Fakultät.

Führt die Verknüpfung von Integrität und Authentizität zu natürlicher Autorität?

Um das, was allgemein als Business Ethics verstanden und vielerorts gerade eingeklagt wird, zu vervollständigen, fehlt neben Integrität und Authentizität als dritte Säule – und diese Eigenschaften sind alle gleichermaßen bedeutsam – die Seriosität. Dahinter steht: Das, was Sie als Führungskraft nach außen hin für das Unternehmen darstellen, muss verlässlich sein, glaubwürdig und überprüfbar auf die Realität von Leben.

Wachsende Interdependenz der Volkswirtschaften, das Internet und Industrie 4.0 mit immer intelligenteren Maschinen eröffnen Unternehmen ganz neue Möglichkeiten – allerdings sowohl für Wachstum als auch für Zerstörung. Wie schmal ist dieser Grat und wie wird er für Führungskräfte gangbarer?

Ich glaube, dass Unternehmenslenker zunächst ihre eigene private, individuelle Orientierung finden müssen – auch, um daraus Sicherheit zu beziehen. In diesem Sinne ist der Weg zu den Business Ethics immer auch ein Weg nach innen.

Wie weit runter von Topführungsebenen, die Sie adressieren, muss sich diese Mentalität durchsetzen, damit sie auch gelebt wird? Und wessen Aufgabe ist es, dafür zu sorgen?

Eine derartige Anschauung muss Teil der Unternehmensphilosophie und -kultur sein. Und sie dann erfolgreich, tief ins Unternehmen hineinzuentwickeln kann Jahre dauern, mitunter Jahrzehnte. Allerdings immer nur unter der Voraussetzung, dass diese Haltung oben an- fängt. Denn auch für Business Ethics gilt: Die Treppe wird von oben nach unten gekehrt. Sie bedeutet nicht, dass Unternehmenslenker hehre Anforderungsprofile an nachgeordnete Ebenen stellen. Wer so handelt, verkennt, dass eine Führungskraft viel mehr Macht und Instrumente hat als ein normaler Sachbearbeiter, aus Business Ethics lebendige Wirklichkeit werden zu lassen.

Abseits davon – wie würden Sie ein zeitgemäßes Anforderungsprofil für Führungskräfte beschreiben?

Bild von Herrn Udo Lingen und Herrn Dr. Michael Spangenberger, während eines Gespräches am gemeinsamen Tisch

Es geht heute nicht mehr nur um technische Fähigkeiten und Gewinnmaximierung. Das sind zwar immer noch Aufgaben eines Unternehmens. Aber die reichen allein nicht mehr aus. Wir brauchen ein neues, auch spirituelles Projekt, in dem die Wirtschaft der Zukunft mehr ist als das, was wir zurzeit erleben. Und was erleben wir jetzt? Dass wir in den sogenannten Industrienationen den höchstmöglichen Reichtum erreicht haben, den es in der Menschheitsgeschichte je gegeben hat. Dass es aber zugleich am Ende all dieses Habens an Zufriedenheit, an Glücksfindung, an Sinnfindung fehlt. Die griechischen Philosophen haben gesagt, der Mensch strebt nach Eudämonie, das heißt nach einem erfüllten Leben. Aktuell jedoch sehen wir draußen eine Gesellschaft, die sich jede Form von Mobilität leisten kann und viele Formen von materiellem Wohlergehen erlebt. Gleichzeitig jedoch sehen wir eine Gesellschaft, die an Sinnlosigkeitserfahrungen und an Einsamkeit krankt und eine weltweit deutliche Zunahme an Suiziden registriert – alles Zeichen eines unerfüllten menschlichen Lebens.

Das hat vor allem mit Schutz des Einzelnen und Würde des Menschen zu tun. Wenn wir allein diese Werte aufrechterhalten wollen, sehen Sie in Europa großen Handlungsbedarf. Woran machen Sie das fest?

Zunächst mal daran, dass es in Europa eine Zentrierung auf Fragen des Wohlstandes und materiellen Reichtums gibt. Man könnte das Hedonismus nennen, mindestens aber unendlichen Konsumismus. Und so sinnvoll der auch vielfach ist, kein Mensch ist gegen Reichtum, aber er schafft kein sinnvolles Leben. An dieser Stelle buchstäblich sinnstiftend zu korrigieren, halte ich für eine zentrale Aufgabe von Führungskräften in Unternehmen. Nicht, weil das Unternehmen eine Familie ist, sondern weil die Menschen den größten Teil ihres wachen Zustands in Unternehmen verbringen, mit ihren Vorgesetzten und ihren Kolleginnen und Kollegen.

Schließen Sie aus, dass trotzdem viele Unternehmen von ihren Mitarbeitern auch als Familie wahrgenommen werden?

Ich schließe aus, dass Unternehmen wie Familien sind.

Nehmen wir an, ein Unternehmen wäre geprägt von einer Art „Familien- geist“ – würden Sie das als nachteilig sehen?

Nicht ein Familiengeist sollte das Unternehmen prägen, sondern ein Geist von Solidarität. Wir alle kennen genug Beispiele deutscher Unternehmen, in denen nicht der Geist des Miteinanders, sondern der Geist des Gegeneinanders, des Mobbings, der Feindschaft, des Betrügens und Belügens herrscht. Und das ist Gift für die Sinnhaftigkeit des menschlichen Lebens.

Gehen Sie davon aus, dass Menschen, häufig mit einem Hang zur Besitzstandswahrung, einem entsprechenden Wertewandel mit der hierfür erforderlichen Offenheit begegnen?

Zweifellos sind Flexibilität und Wandlungsvermögen von Individuum zu Individuum graduell unterschiedlich ausgeprägt. Ganz sicher ist aber auch: Die Veränderungen der Überlebensbedingungen – ihrer Unternehmen und des eigenen Arbeitsplatzes – werden die Menschen zwingen, sich diesem Prozess anzupassen. Sie dabei zu unterstützen ist die Aufgabe einer Führungskraft. Nicht das Controlling, nicht die strategische Steuerung, sondern Menschen Halt und Solidarität zu schenken, um gemeinsam Ziele zu erreichen.

„Was Sie als Führungskraft für das Unternehmen darstellen, muss verlässlich, glaubwürdig und überprüfbar sein.“

Dr. Michael Spangenberger, Wirtschaftsethiker
 

Würden Sie sagen, dass sich gegenwärtig traditionell weiche Faktoren in sehr harte verwandeln?

Durchaus. Wir müssen an der Seite des Immateriellen ganz existenziell arbeiten. Frieden, Freiheit und Wohlstand erhalten zu wollen, hat eine individuelle, aber auch eine wirtschaftliche, gesellschaftliche und politische Dimension. Da kann ich nur verweisen auf den Norweger Anders Indset und dessen gerade erschienenes Buch „Quantenwirtschaft – was kommt nach der Digitalisierung?“. Eine Denkschrift quasi, die den Weg sucht nach einem neuen Verständnis von Ökonomie und Gesellschaft. Einem Verständnis, das dringend auch in Unternehmen besprochen, durchdacht und reflektiert werden muss. Insoweit ist Ethik die wissenschaftliche Reflexion von Normen, Werten und Gesetzen, in denen sich unser Handeln vollziehen sollte.

Anders Indset zeichnet unter anderem das Szenario einer posthumanistischen Gesellschaft, in der Algorithmen und Maschinen uns Menschen entmachten werden, weil wir trotz einer Reihe von „Enttäuschungen“ – im Sinne von Weckrufen – noch immer nicht verstanden haben, welchen Weg technologische Entwicklung einschlägt. Wie realistisch ist das?

Meine Ansicht nach kann der Wert dieses Buchs in der Schärfe seiner Analyse gar nicht überbewertet werden. Ob man das an der einen oder anderen Stelle unterschiedlich beurteilt, ist völlig unerheblich. Hauptsache, der Diskurs, der aus einem solchen Buch hervorgeht, findet statt. Indset schreibt auch: „Wir hatten eine Old Economy, die ist nur noch Folklore. Ihr folgte eine New Economy, die ist auch beinahe schon Geschichte. Unser neues Wirtschaftssystem wird die Quantenwirtschaft. Und sie wird die Nachfrage der Menschen nach immateriellen Werten als notwendige Ergänzung zu allem, was uns materiell wichtig ist, so immens steigen lassen, dass diese Entwicklung unser gesamtes Wirtschaftssystem auf den Kopf stellt.“ Ich halte das für sehr bedenkenswert.

Wie bewegen Sie Unternehmen dazu, solche Botschaften auch zu kommunizieren?

Meine Gesellschaft CHORVS bemüht sich auf der Executive-Ebene von Unternehmen, Plattformen für Vorstände, Aufsichtsräte und Gesellschafter zu schaffen, auf denen sie die Werteordnung, die sie anstreben, intensiv reflektieren. Das Zweite ist, dass wir den Mitarbeitern ermöglichen, an dieser Gesinnung zu partizipieren. Natürlich muss das jeweilige Curriculum in unterschiedlichen Hierarchiestufen differieren. Aber nur über Partizipation wird am Ende zur Unternehmensidentifikation aller der Gedanke gehören: Wir wollen ein moralisch geformtes Unternehmen repräsentieren.

Das führt aber doch wieder zur Frage: Wer bleibt eigentlich am Hebel? Wer bleibt die gestaltende Kraft?

Bild von Wirtschaftsethiker Herrn Dr. Michael Spangenberger sprechend und gestikulierend, dabei sitzend am Tisch

Korrekt. Und die gestaltende Kraft ist da zu suchen, wo jemand aus freiwilligen Stücken an die Spitze eines Unternehmens getreten ist. Denn damit ist ihm nicht ein Privileg zugefallen, sondern eine Verantwortungskategorie von maximalem Ausmaß. Ich habe den größten Respekt vor den CEOs unserer Unternehmen, wenn sie diese Aufgabe der Verantwortungsübernahme annehmen. Denn Sie können bei Indset noch etwas anderes lernen: Es sind nämlich genau diese Enttäuschungen, von denen Sie sprachen. Wir verstehen Enttäuschungen so, dass es wehtut zu erkennen, dass irgendetwas gar nicht so ist, wie es zunächst aussah. Dabei beschreibt Ent-Täuschung im wahrsten Wortsinn die Aufhebung von Täuschung. Die Aufhebung von Fehlinformation, von Fake News, von Verführung, ideologischer Desorientierung, von Radikalismus, Fremdenhass und Menschenablehnung. Das sind die Dinge, deren Aufleben wir verhindern müssen in unseren Unternehmen.

Wie konkret?

Wir konzipieren dafür gerade eine Inhouse University, die Mitarbeitern aller Hierarchieebenen die Möglichkeit bietet, an dem zwingend nötigen Diskurs teilzunehmen. Ziel ist es, Kompetenz und Wissen zu vermitteln, um diese neue Ethik im Alltag umzusetzen. Noch besser als „Ethik“ beschreibt das der Begriff „angewandte Philosophie“. Angewandt, weil sie die Führungskräfte befähigt, durch die richtige Sprache, die passenden Instrumente und Plattformen auch große Gruppen ihrer Organisation zu erreichen, um am Ende über alle Mitarbeiter die gesamte Unternehmenskultur zu prägen. Das erfordert steile Lernkurven. Und eine Lektion sage ich jetzt schon voraus: Wirklich nachhaltig wird betriebswirtschaftlicher Erfolg zukünftig nur noch in einer ethisch orientierten, moralischen Umgebung. Alles andere sind Intermezzi für den Quartalsbericht. Und der ist naturgemäß von kurzer Lebensdauer.

Lebensdauer ist ein gutes Stichwort. Im Fall von Krankheiten etwa – in der Rolle des Patienten, die jeder von uns mitunter selbst erlebt – scheinen wir etwas unsicher mit Blick darauf, wie unsere Gesundheitswirtschaft, aber auch unsere persönliche Versorgung von KI, IoT, Kryptografie und IT-Sicherheit profitieren könnte. Ist das eine typisch deutsche Befindlichkeit?

Gesundheitswirtschaft bzw. Gesundheitswesen ist ein singulärer Lebensbereich, der alle betrifft. Vom Frühchen bis zur Palliativmedizin. Die Aussicht, Patient zu werden, steigt schon mit unserer immer höheren Lebenserwartung. Zugleich ist vieles von dem, was zum Leben gehört, einer gesellschaftlichen Ächtung ausgesetzt. Phasen des Gehandicaptseins zum Beispiel und alles, was Schmerzempfinden heißt, Leiden und Sterben. Damit haben wir ein großes Problem und streben mehr oder weniger insgeheim nach Unsterblichkeit. Heute wissen wir, dass Sterbenkönnen und Sterbendürfen auch ein Segen ist.
 
Das kann man aber nur dann mit der Würde des Menschen verknüpfen, wenn man sich die Frage stellt: Was kommt denn nach dem Tod? Wie steht es mit dem ewigen Leben? Was geschieht denn mit unserer Seele? Fragestellungen, die in jeder Weltreligion fundamentale Bedeutung haben, die aber bei uns in Deutschland zunehmend tabuisiert werden.

Hinter Ihrer Beratung in moralischen Aufgaben mit ethischen Dimensionen, die sich Unternehmen heute stellen, steht also Ihr Anspruch an jeden Einzelnen, dass sich Teilhabe und Sich-selbst-Einbringen die Waage halten müssen?

Ja. Das scheint mir ein wenig verloren zu gehen, auch in Unternehmen. Ein Verantwortungsgefühl zu haben für Res publica, also für diese Gesellschaft, von der man letztlich sehr, sehr viel bekommen hat, und dafür, dass man schon aus Gründen von Anstand und Fairness auch etwas zurückgeben muss an diese Gesellschaft.

Ihr Ansprechpartner: Udo.Lingen@t-systems.com

Autor: Thomas van Zütphen
Fotos: Oliver Krato

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