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Perspective Future Workplace

Le travail agile fait la course en tête

12 avr. 2018

Nombreux sont aujourd’hui les employés qui pratiquent le travail agile. En effet, les méthodes telles que Scrum apportent plus de souplesse et d’efficacité que les projets de gestion classiques.
Travail agile: les méthodes telles que Scrum promettent plus de flexibilité et d’efficacité.
Le design est établi, la programmation en cours, et la base de données principale n’a plus qu’à être connectée. Il suffit à l’équipe de jeter un œil sur le tableau des tâches pour voir où en est leur projet commun. Six collègues mettent au point un portail clients et comparent les notes tous les jours à neuf heures et demie. A quoi ai-je eu affaire depuis la dernière réunion, qui pourrait nous conduire à nos objectifs ? Que dois-je faire demain ? Chaque membre répond à ces questions lors de cette réunion quotidienne où l’on est à la fois détendu et concentré. L’équipe y consacre exactement 15 minutes. Le « scrum master » joue le rôle du modérateur. Chacun parle de son travail de manière indépendante et déhiérarchisée, sans instructions. Après chaque sprint, dès lors que la phase de projet de 14 jours est lancée, l’équipe présente ses résultats au département spécialisé, tandis que la direction fait part de son feedback.

Des cycles courts et des réglages flexibles

Scrum master? Tableau des tâches ? Backlog ? Réunion quotidienne ? Sprint? Ce qui pourrait sonner comme la toute dernière fournée de mots à la mode est en vérité un résumé des termes clés de Scrum, méthode de gestion de travail agile utilisée aujourd’hui par de nombreuses entreprises. Grâce à Scrum, les projets peuvent être gérés le long des lignes agiles, tout comme ils peuvent utiliser des techniques liées telles que Kanban ou Design Thinking. Tous ont leurs origines dans la technologie de l’information et suivent plus ou moins le même principe : obtenir des résultats concrets à court intervalle avec une équipe autogérée, non hiérarchique et interdisciplinaire, avec un fort engagement sur le client ; ne considérer ces résultats comme atteints que lorsqu’ils ont été analysés jusqu’au bout.
« En cette époque de numérisation, de nombreuses entreprises doivent mettre au point et produire des produits sur des cycles toujours plus courts » - dit Tobias Kämpf, sociologue à l’Institute for Sociological Research (ISF) de Munich. « C’est pratiquement impossible en s’en remettant aux structures bureaucratiques, aux processus rigides et aux hiérarchies strictes. C’est pourquoi le monde des affaires repose de plus en plus sur les approches agiles » (voir l’interview pour plus d’informations).

Remporter des succès grâce au travail agile

Les résultats d’un sondage récent mené auprès de 250 PDG européens par la société de conseil en gestion Goetzpartners nous en apprennent plus. Les entreprises organisées de manière flexible sont presque trois fois plus efficaces en matière de rentabilité générale que leurs homologues non flexibles. Des résultats similaires ont été fournis par une étude menée par la société de conseil en gestion BCG auprès de 1100 cadres supérieurs provenant de 10 secteurs dans plus de 40 pays. Cette étude a conclu que plus de 40% des entreprises agiles feraient état de résultats au-dessus de la moyenne tandis qu’elles ne seraient que 24% à accuser des résultats en dessous de la moyenne de leur secteur.
Par comparaison, plus de la moitié des sondés dont les entreprises sont gérées selon des principes plus rigides notent des résultats en dessous de la moyenne, contre 18% des entreprises traditionnelles s’avérant plus efficaces économiquement que la concurrence.
Le travail agile bouleverse les principes classiques de la gestion de projet. Lorsque l’on a recours à la gestion de projet classique, au modèle de cascade, le principe est le suivant : un objectif est déterminé de manière irrévocable depuis le début, et toutes les mesures et solutions requises sont prévues. En revanche, le budget et la date de parachèvement du projet ne peuvent que faire l’objet d’une estimation. Dans le cas de la gestion de projet agile, ce sont les coûts et la date de parachèvement d’un projet qui sont fixes. L’objectif peut lui être modifié en chemin si nécessaire. Par conséquent, les projets organisés de manière traditionnelle peuvent durer jusqu’à deux ans, ne serait-ce que pour leur phase de développement. Ce sont deux ans à attendre avant que les applications et procédures mises au point durant cette période puissent être testées. Le souci est qu’on ne sait durant tout ce temps si les résultats pointent dans la direction désirée. Les projets orchestrés selon des principes agiles savent en revanche demeurer sveltes et s’adapter aux attentes des clients et du marché à tout moment, même lors des dernières phases des projets. C’est ainsi que ces dernières sont épargnées par les mauvaises surprises.

Une meilleure atmosphère au travail

Prenons l’exemple de Mybestbrands. Avec le soutien des consultants en gestion d’Improuv, le site de mode munichois fondé en 2008 a eu recours à la méthode agile Kanban plus de deux ans durant et a énormément changé depuis. Les frontières entre les services ont disparu, les données et procédures sont devenues bien plus transparentes, et l’ambiance au travail, l’atmosphère dans l’équipe ont été améliorées, tout comme le partage de connaissances entre collègues.
De tels exemples montrent que Scrum & Co trouve un écho favorable dans tous les secteurs. « On remarque une popularité grandissante des méthodes agiles, qui sont appliquées de plus en plus souvent dans des secteurs autres que la programmation informatique et avec beaucoup de succès » - dit Ayelt Komus, professeur en organisation de l’informatique d’entreprise à l’université de Coblence. Ayant demandé à plus de 1000 parties prenantes de projets internationaux s’ils avaient recours à des méthodes agiles et, le cas échéant, avec quel succès, il a découvert que 20% des sondés s’appuyaient déjà sur des méthodes agiles dans le cadre de la mise en œuvre de projets et la planification de processus de développement, tandis que 68% d’entre eux y avaient recours au moins en combinaison avec d’autres méthodes. Seuls 12% des sondés disaient se passer entièrement des méthodes agiles ; cette proportion était de 22% dans une étude comparable de 2012.

Une coopération sans hiérarchie

Pour être en mesure de démontrer leurs forces et leurs avantages, les entreprises doivent également intégrer des principes agiles dans leurs modèles d'organisation et de leadership, dans la planification des ressources ou dans la gestion des performances. Puisque la hiérarchie ne joue aucun rôle dans les équipes agiles, une coopération étroitement coordonnée, ouverte et en même temps autonome est essentielle. Tous les collègues choisissent leurs propres tâches, les mènent de manière indépendante et sont responsables de leurs résultats. Des évaluations mutuelles et fréquentes sont obligatoires. 
Si ces conditions sont remplies, les employés bénéficient aussi des approches agiles menant à un processus continu d’amélioration pouvant être extrêmement motivant pour l’individu.
40% des entreprises caractérisées par des structures agiles enregistrent des résultats au-dessus de la moyenne. 
Source: BCG

Interview : Quatre questions à Tobias Kämpf, sociologue de l’ISF de Munich, qui est engagé dans la recherche sur la digitalisation et l’avenir du travail.

M. Kämpf, de nombreuses entreprises voient les méthodes agiles comme la réponse aux évolutions introduites par la digitalisation. Est-ce justifié ?
Nous ignorons encore beaucoup de choses sur la digitalisation du monde du travail. Ce qui est clair cependant, est que les méthodes agiles ont fait des progrès considérables ces dernières années, au moins pour ce qui est du développement de logiciels. Cette tendance stratégique modifie considérablement le monde du travail. L’organisation du travail devient plus souple ; on voit ainsi des employés travailler de manière plus autonome au sein d’équipes autogérées. Cela ne fonctionne néanmoins qu’à condition que les méthodes agiles ne soient pas appliquées uniquement le papier. Celles-ci apportent beaucoup d’opportunités mais ne fonctionnement pas automatiquement et doivent être revues en permanence.
Où voyez-vous des difficultés pour ce qui est de leur mise en application ?
Mon expérience est que les entrepreneurs sont en général d’abord enthousiastes lorsqu’ils entendent parler de toutes ces méthodes et techniques. Mais ils sont aussi nombreux à trouver difficile de s’habituer à l’idée que les employés sont censés décider eux-mêmes de la manière dont ils vont travailler et avant tout quels objectifs ils auront à remplir sur une période donnée. Or c’est précisément de cela qu’il s’agit : d’éviter les étranglements typiques des structures hiérarchiques. Il est capital que l’autodétermination soit réelle, ressentie en tant que telle, et que les entreprises permettent à leurs employés de faire bon usage de leurs nouvelles libertés.  
Y a-t-il des projets auxquels les méthodes agiles ne seraient pas adaptées?
Les méthodes telles que Scrum et les autres méthodes agiles ont leurs origines dans la programmation de logiciels et y sont restées confinées assez longtemps. Cela étant, nous avons découvert dans le cadre de nos recherches que ces méthodes se font une place de plus en plus importante dans les départements de développement de matériel informatique et les secteurs d’industrie classique tels que l’éléctricité ou l’industrie automobile.
C’est à chaque entreprise de déterminer dans quels domaines ces outils peuvent être utiles.
Les entreprises peuvent-elles coopérer si l’une d’entre elles est organisée de manière classique tandis que l’autre fonctionne selon des principes agiles?
En pratique, on voit parfois des entreprises organiser la coopération entre des domaines déjà « agilisés » et d’autres qui travaillent selon les schémas classiques, équilibre compliqué à trouver. Le défi est tout aussi important lorsque des sociétés s’appuyant sur des structures hiérarchiques rencontrent un environnement agile ou vice-versa. C’est que de nombreux clients professionnels attendent maintenant que leurs fournisseurs de services soient efficaces en matière de travail agile et par conséquent capables de proposer des cycles d’approvisionnement au lieu de spécifications prédéfinies concernant les exigences.