Barcelona war vier Tage lang das Zentrum für CIOs sowie Entscheidungsträger:innen aus den Bereichen Technologie und Wirtschaft. Das diesjährige Gartner IT Symposium/Xpo™ hat verdeutlicht, wie stark der digitale Wandel Unternehmen und die Gesellschaft bereits beeinflusst hat und dass wir mit Künstlicher Intelligenz (KI) erst am Anfang stehen. KI ist weit mehr als nur ein technisches Upgrade: Der Einfluss auf Organisation, Führung und Unternehmenskultur wird mittelfristig eine Revolution darstellen. Entscheidend wird sein, wie wir es schaffen, KI über Pilotprojekte hinaus sinnvoll einzusetzen, sodass sie einen messbaren Mehrwert schafft und das Zusammenspiel von Mensch und Maschine sinnvoll unterstützt.
Der folgende Rückblick ordnet die wichtigsten Impulse für IT-Verantwortliche und Business-Entscheider:innen ein.
Während die Technologie rasant voranschreitet, bleiben Anpassungen bei Rollen, Entscheidungen und Fähigkeiten oft zurück. Daher lautet die entscheidende Frage nicht mehr, ob Unternehmen KI einsetzen, sondern wie gut sowohl die Organisation als auch die Menschen darauf vorbereitet sind.
Gartner® unterscheidet hierbei zwei Ebenen: AI-Readiness (Daten, Plattformen, Sicherheit, Governance) und Human-Readiness (Rollen, Fähigkeiten, Kultur, Veränderung). Wert entsteht nur, wenn beide Ebenen im Gleichschritt agieren: Ohne eine solide technische Grundlage bleiben Ideen theoretisch und ohne menschliche Vorbereitung enden KI-Projekte häufig als kostspielige Pilotprojekte ohne nennenswerte Wirkung. Besonders eindrucksvoll ist der Begriff der „Transition Mortgage“. Damit sind all jene versteckten Kosten für Datenaufbereitung, Integration, Trainings und Betrieb gemeint, die einen Business Case schnell gefährden können.
Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Wahl der Plattformen und Anbieter: Diese Entscheidung hat langfristige Auswirkungen auf Datenhoheit, Flexibilität und Kosten und wird somit zu einer Frage der digitalen Souveränität. Gleichzeitig erleben wir keinen Abbau von Arbeitsplätzen, sondern eine Art „Job-Remix“: Aufgaben verändern sich und neue Rollen wie AI-Guides oder Context-Engineers entstehen.
Führung bedeutet jetzt Orientierung zu bieten, Lernräume zu schaffen und KI konsequent am geschäftlichen Mehrwert auszurichten. So wird aus AI-Readiness und Human-Readiness ein tragfähiger Weg zu messbaren Ergebnissen.1
Wie können Organisationen sich konkret auf das Zeitalter der KI vorbereiten? Die CIO- und Technology-Executive-Agenda hat gezeigt, dass die besten Performer sich nicht durch große Budgets auszeichnen, sondern durch Agilität, einen reflektierten Umgang mit Risiken und eine konsequente Umsetzung.2
Ein gemeinsamer Nenner ist der gezielte Aufbau von Fähigkeiten im Umgang mit generativer KI. Besonders in den Fokus gerückt wurden dabei folgende vier Fähigkeiten:
Wie KI-Initiativen anschließend gesteuert werden können, wurde durch die Unterscheidung zwischen „Everyday AI“, „Extend“ und „Upend“ verdeutlicht. Diese Kategorien reichen von alltäglichen Produktivitätsgewinnen bis hin zu neuen, risikoreicheren Geschäftsmodellen mit hohem Potenzial und helfen dabei, Erwartungen sowie Erfolgsmessungen klar zu trennen.4
Führung im KI-Zeitalter bedeutet somit vor allem: Ziele klären, Leitplanken definieren und Freiräume für Experimente schaffen. Skill-Matrizen, interne Schulungen und Communities of Practice unterstützen den Kompetenzaufbau und machen Fortschritte sichtbar. Auf diese Weise kann schrittweise eine Lernkultur entstehen, in der KI nicht als Ausnahmeprojekt, sondern als selbstverständlicher Bestandteil der täglichen Arbeit wahrgenommen wird.3
Agentic AI wird als der nächste große Entwicklungsschritt betrachtet, gekennzeichnet durch drei unumkehrbare Veränderungen:
Auf dieser Grundlage beschreibt das Konzept des „Autonomous Business“ Organisationen, in denen autonome Abläufe, augmentierte Belegschaften sowie softwaredefinierte Produkte und Dienstleistungen eng miteinander verknüpft sind.6 In diesem Szenario ist KI kein zusätzliches Element mehr, sondern ein integraler Bestandteil der Betriebslogik.
Der Einstieg sollte bewusst pragmatisch gestaltet werden: Empfohlen werden Bereiche mit hohem Volumen, soliden Daten und klaren Zielvorgaben, etwa dokumentenintensive Backoffice-Prozesse oder Service-Workflows. Ein konsequenter „Mensch-im-Loop“-Ansatz ermöglicht es anschließend, die Autonomie schrittweise zu erhöhen und Vertrauen aufzubauen.5
Besonders interessant war der Gedanke, digitale Arbeitskräfte als eigenständige Rollen im Organigramm, mit definierten Verantwortlichkeiten und KPIs, zu verankern. So entsteht ein Rahmen, in dem Agentic AI vom Experiment in den Regelbetrieb übergehen kann, ohne den menschlichen Beitrag zu verdrängen: Menschen orchestrieren, priorisieren und entscheiden, während Agents Tempo, Skalierung und Konsistenz liefern.
Der Fokus im Bereich Cloud hat sich deutlich gewandelt: Weg von der Frage „Wo laufen unsere Workloads?“ hin zu „Wer behält im Zweifelsfall die Kontrolle?“. Digitale Souveränität wird als die Fähigkeit beschrieben, auch unter geopolitischem Druck, Sanktionen oder neuen Regulierungen handlungsfähig zu bleiben, unabhängig von einzelnen Anbietern. 7
Dabei wurde klar: Sicherheit und Compliance sind zwar wichtig, reichen jedoch nicht aus. Ein System kann technisch gut geschützt sein und dennoch durch politische Entscheidungen plötzlich eingeschränkt werden. Beispiele aus dem Finanzsektor und der Verwaltung verdeutlichten, wie stark solche Eingriffe Prozesse und Dienstleistungen beeinflussen können.
Ein „Sovereign Cloud Deployment Spectrum“ diente als Orientierung, das Modelle von globalen Hyperscalern bis hin zu stark lokal kontrollierten Lösungen einordnet. Je höher der Anspruch an Souveränität, desto wichtiger werden offene Architekturen, die Portabilität von Daten und Workloads sowie der gezielte Einsatz regionaler Anbieter. 7
Konkret wurden fünf Schritte empfohlen:
Im öffentlichen Sektor ist dies eng verknüpft mit der Erwartung an mobile, durchgängige Bürgerdienste, die auch in Krisenzeiten zuverlässig funktionieren.8
Cybersecurity wurde klar als strategische Managementaufgabe positioniert, weg von der Sichtweise als Kostenfaktor, hin zu einem enablen Ansatz. Im Mittelpunkt standen ergebnisorientierte Kennzahlen und Schutzvereinbarungen, die transparent darstellen, welches Schutzniveau mit welchem Budget erreicht werden kann. 9
Zusätzlich wurden drei Prioritäten hervorgehoben:
Es wurde deutlich: Compliance allein reicht nicht. Erst wenn Security verständlich im Dialog mit dem Vorstand und den Fachbereichen behandelt wird, kann sie vom Pflichtprogramm zu einem Vertrauensanker der digitalen Transformation werden.
Das Gartner IT Symposium/Xpo™ 2025 markiert einen entscheidenden Wendepunkt: Künstliche Intelligenz ist nicht mehr nur ein Experiment, sondern eine Notwendigkeit. Die vier Tage in Barcelona haben gezeigt, dass Technologie, die individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter:innen und die Unternehmenskultur nur gemeinsam das Wertversprechen der KI erfüllen können. Es ist entscheidend, das Zusammenspiel zwischen Mensch und KI auf dasselbe Niveau zu bringen, um echten Mehrwert zu schaffen. Zudem wurde betont, wie stark sich die Rollen von IT, Fachabteilungen und Führungskräften im Zeitalter der KI verändern. Organisationen, die diese Themen ganzheitlich angehen, schaffen Raum für Innovation und stärken gleichzeitig Vertrauen, Stabilität und Zukunftsfähigkeit.
1 Opening Keynote: Walking the Golden Path to Value by Rob O'Donohue and Gabriela Vogel
2 Signature Series: CIOs and Technology Executive Agenda by Hung LeHong and Daniel Sanchez Reina
3 4 Generative AI-Skills to Master in 2025 by Tori Paulman
4 Getting Value From AI by Hung LeHong
5 3 Irreversible Impacts of Agentic AI on Work by Brook Selassie
6 Signature Series: Emerging Technology Vision 2025 by Frank Buytendijk
7 Develop Your Digital Sovereignty Strategy to Survive in a Global Market Full of Uncertainties by Rene Buest
8 Government: Building Resilience Through GovTech Innovation by Arthur Mickoleit
9 The CIO Cybersecurity Playbook for 2026 by Paul Proctor
10 Leadership Vision for Security and Risk Management 2025–2026 by Tom Scholtz
