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Mit dem Kundenerfolg wachsen

Customer Success Management (CSM). Nur ein weiteres Buzzword der Customer-X-Begriffe? Was neu ist: Die Verknüpfung des eigenen Erfolgs mit dem des Kunden. 

Customer Success Management (CSM) als neue Ebene von Client Centricity ist bei DAX-Unternehmen angekommen. Warum CSM mehr ist als ein neues Buzzword in der IT-Branche und wie sich CSM zu einer Win-Win-Beziehung für Auftraggeber und Auftragnehmer entwickelt, erklärt der Wirtschaftsingenieur Dr. Marc Braun, Leiter Customer Success Management im Bereich SAP on any Cloud bei T-Systems.

Früher hieß es schlicht Kundenservice. Dann Customer Relationship Management (CRM). Immerhin steckte hier das Wort „Beziehung“ drin. Dann wurde der Kundenservice mit Customer Experience zum „Erlebnis“. Es folgte das Customer Engagement. Und jetzt heißt es Customer Success Management. Ist das nicht einfach nur alter Wein in neuen Schläuchen?

Das könnte man erst einmal so sehen. Aber sollte kundenzentriertes Denken nicht selbstverständlich sein, egal wie ich es nenne? 
Immer schon stand der Kunde aus Sicht des Verkaufs im Mittelpunkt. Es wurde genau analysiert, wie ich den Umsatz mit einem Kunden erhöhen kann. Dies gilt sowohl für das B2C- als auch B2B-Geschäft. Es spielte in der IT-Branche auch der Kundenservice eine wichtige Rolle. Wenn es zu viele Ausfälle eines Rechenzentrums gab, Kunden nicht arbeiten konnten, war kaum weiteres Geschäft zu machen. Jeder wird sich noch an die Horrornachrichten erinnern können, wenn es zu solchen Ausfällen kam. Doch es hat sich etwas massiv verändert in der IT, was auch das Verhältnis IT-Dienstleister zu Kunde auf den Kopf stellt.

Sie meinen die Umstellung auf flexible Verbrauchs- und Everything-as-a-Service (XaaS)-Modelle. Wie macht sich das bei IT-Dienstleistern bemerkbar?

Dr. Marc Braun, Leiter Customer Success Management im Bereich SAP on any Cloud bei T-Systems

Dr. Marc Braun, Leiter Customer Success Management im Bereich SAP on any Cloud bei T-Systems

Die nutzungsbasierte Abrechnung motiviert IT-Kunden immer mehr, ihre Abhängigkeit vom IT-Dienstleister zu verringern. Denn die Abhängigkeit der Käufer von den Verkäufern nimmt ab. Bevor es die Cloud gab, dauerte die Auswahl eines IT-Dienstleisters Monate, manchmal sogar länger als ein Jahr. Das hatte etwas mit Kosten zu tun. Andererseits ging es auch um die Chemie zwischen Kunde und Dienstleister. Bei Etatvolumen von teilweise mehreren hundert Millionen Euro und einer Vertragsdauer von fünf bis zehn Jahren sollten Auftraggeber und Auftragnehmer auch auf persönlicher Ebene miteinander klar kommen. Das Motto hieß daher: „Drum prüfe, wer sich ewig bindet“. Mit XaaS-Modellen ist das anders. Die Laufzeiten sind extrem kurz. Es werden überwiegend standardisierte Leistungen gebucht. Wenn ein Wettbewerber mit einem günstigeren Angebot um die Ecke kommt, kann der Wechsel – theoretisch – schon mal schnell gehen. Und wird sich in Zukunft eher noch beschleunigen. IT-Dienstleister stehen damit unter einem ganz anderen Druck als bei langlaufenden Verträgen.

Bedeutet dies, dass ein IT-Dienstleister seinen Kundenservice umstellen muss?

Sogar fundamental, denn der klassische Account Manager greift auf Dauer zu kurz. Seine Rolle war, die Schnittstelle zwischen Kunde und Dienstleister zu managen. Er hat dafür gesorgt, dass die Beziehung stimmt. War ein Kunde unzufrieden, hat er im eigenen Haus die Gründe für die Unzufriedenheit gesucht und dafür gesorgt, die Fehler abzustellen. Kam der Kunde mit einem neuen Wunsch auf ihn zu, hat er intern prüfen lassen, wie sich der Wunsch erfüllen lässt. Meistens war der Dienstleister also passiv, mindestens aber reaktiv unterwegs. Es ging vorrangig um den Erhalt eines guten Klimas. Es gibt aber einen entscheidenden Unterschied: CSM baut auf der Grundlage von Customer Experience auf, indem es versucht, das Produkterlebnis der Kunden zu verbessern. Es stützt sich dabei auf Indikatoren, die den zukünftigen Nutzwert der Kunden vorhersagen. Es stellt also die finanziellen, sozialen, operativen und strategischen Ziele der Kunden in den Vordergrund. CSM soll sicherstellen, dass die Kunden den größtmöglichen Nutzen aus einem Produkt oder einer Dienstleistung ziehen. 

Spielten Innovationen im laufenden Vertragsverhältnis keine Rolle?

Innerhalb der vereinbarten Services schon. Wenn sich etwa bei der Hardware etwas veränderte, profitierten die Kunden davon. Auch Updates der Software gehörten natürlich zum vereinbarten Rahmen. Aber der Zugang zu komplett neuen und besseren Technologien kam meist erst nach Ablauf eines Vertrags zustande. Denken Sie zum Beispiel an Erneuerungen von technologischen Plattformen wie unserer Future Cloud Infrastructure (FCI). Diese hält nun mit Vertragserneuerungen Einzug bei unseren Kunden.

Wo ist denn das CSM angesiedelt? Im Vertrieb? Im Kundenservice? Im Betrieb?

Silke Dombrowski, Senior Service Managerin für CSM

Silke Dombrowski, Senior Service Managerin für CSM

Das ist ein ganz entscheidender Punkt für den Erfolg des Customer Success Managements. Im Prinzip ist das CSM eine Mischung aus den bisherigen Bereichen Vertrieb und Service mit einer neuen Komponente des Kundenmanagements obendrauf. Daher ist es wichtig, die bisherige Bereichsdenke ein Stück weit zu überwinden. Der klassische Vertriebler muss lernen, dass sein Job nicht damit getan ist, wenn die Tinte unter dem Vertrag trocken ist. Der Service muss nicht nur dafür sorgen, dass alles rundläuft beim Kunden. Alle müssen gemeinsam daran arbeiten, die aktuellen Services für die Kunden immer wieder auf den Prüfstand zu stellen. Was lässt sich verbessern? Gibt es neue Technologien, die dem Kunden dabei helfen, seine eigenen Prozesse zu verbessern? Das ist eine Daueraufgabe und mit Customer Success Management gemeint. Denn CSM stellt einen Mentalitätswandel dar. Kunden werden nicht mehr „gewonnen“, sondern ihnen wird der Weg gezeigt, wie sie ihre Wertschöpfung erhöhen. Wir bei T-Systems sind dabei, bereichsübergreifend die Mitarbeiter für CSM zu sensibilisieren. 

Aber wie lässt sich „Kundenerfolg“ definieren? Mit höherem Umsatz des Kunden oder geringeren Kosten?

Für die Messbarkeit lassen sich eine ganz Reihe von KPIs definieren. Wenn wir zum Beispiel einem Kunden proaktiv vorschlagen ein neues KI-Tool in der Produktion einzuführen, lassen sich die Auswirkungen auf die Prozesse messen – mit verkürzten Produktionszeiten, geringeren Produktionsausfällen bis hin zu neuen Geschäftsmodellen. Das ist genau genommen nicht anders als früher. Ein Produktionsunternehmen hat sich auch eine neue Maschine erst dann gekauft, wenn es davon überzeugt war, dass es Sinn macht.

Und wie genau kann diese Verbesserung in das Kundenvertragsverhältnis einfließen?

Für uns ist es erst einmal weniger wichtig, ein solches Ideen- und Verbesserungsmanagement an Verträge zu knüpfen. Ganz nach dem Motto: Ich schlage dir nur etwas Neues vor, wenn ich was davon habe. Für uns ist CSM zu allererst eine Grundeinstellung: Geht es dem Kunden besser, geht es auch uns besser. Aber prinzipiell lässt sich Erfolg des Kunden auch mit monetärem Erfolg des Dienstleisters beziffern. Der Dienstleister geht zum Beispiel in Vorleistung, bekommt sein Geld nach erfolgreicher Einführung einer Innovation und wird zusätzlich prozentual an einem Umsatzanstieg oder einer Kostenreduktion beteiligt. Solche Modelle gab es auch schon vor der Digitalisierung.

Aber sinken nicht trotzdem die Umsätze, die ich mit einem Kunden erzielen kann?

Wegen dieser Angst tut sich das CSM in der Praxis noch schwer damit, sich durchzusetzen. Aber diese Denke ist falsch, und es ist längst bewiesen, dass ein gutes Kundenverhältnis langfristig zu mehr Umsatz führt. Und da Kundentreue in den Branchen stark abnimmt, in denen Produkte und Dienstleistungen zunehmend austauschbar werden, ist CSM ein Ansatz, die Kundenbindung wieder zu stärken. Es gibt eine Umfrage, nach der mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen durch CSM ihre Up- und Cross-Sell-Umsätze um zehn Prozent erhöhen konnten, die Verlängerungsraten von Verträgen stiegen und der Umfang jährlich wiederkehrender Umsätze verbessert wurde, wobei hier fast ein Drittel der Befragten einen Anstieg von 20 Prozent oder mehr verzeichnete.

Gibt es Erfolgsbeispiele aus der IT?

Ein IoT-Anbieter stellte fest, dass eine große Anzahl von Kunden kurz davor stand, Abo-Dienste für IoT-Lösungen nicht zu verlängern. Durch die Analyse der Gründe stellte der Anbieter fest, dass dies in erster Linie auf ein mangelndes Verständnis für die Einsatzmöglichkeiten der Lösungen und den damit verbundenen Mehrwert zurückzuführen war. Es hatte sich nach der Installation niemand darum gekümmert, den Kunden zu zeigen, wie sie von den laufenden Produktverbesserungen und -erweiterungen profitieren konnten. Im Gegenteil: Sie verwirrten die Kunden eher, weswegen sie ihre Abos kündigen wollten. Ein CSM konnte dieses Problem lösen, da es jetzt Leute gab, die den Kunden erklärten, wie sie von Innovationen profitieren konnten. 

Warum ist gerade jetzt ein guter Zeitpunkt?

Wir befinden uns derzeit in einer Phase des „Wiederanlaufs“ nach der Pandemie. Viele unserer Kunden haben zuletzt ihre Projektarbeit, zum Beispiel für die Einführung von SAP S/4 und die damit verbundene Modernisierung der betrieblichen Abläufe, pausieren lassen müssen. Jetzt geht es wieder los. Nur: die Projekte gehen ganz anders weiter als zuvor. Die Abläufe des täglichen Arbeitens haben sich bei den Kunden und bei uns verändert. Es wurde Vieles digitalisiert, was vorher nicht vorstellbar war, und wir reisen weniger. Dazu gab es zeitgleich den „Technologiesprung“ der Cloud. Das heißt, dass gerade jetzt der Zeitpunkt gekommen ist, Kundenerfolg nochmal ganz neu zu denken. 

Und wie wird T-Systems CSM nutzen? Beim Cloud Computing setzen die Unternehmen auf die Hyperscaler. Was kann T-Systems dagegen tun? 

Es geht nicht darum, etwas dagegen zu tun. Deswegen haben wir mit den Hyperscalern auch enge Partnerschaften vereinbart. Die Hyperscaler selbst konzentrieren sich auf ihre Kernkompetenz, Rechenleistungen flexibel bereitzustellen. Sie sind aber auch sehr innovativ mit neuen Lösungen und Diensten, die aber bei den Nutzern oft nicht ankommen. Genau hier sehen wir den größten Nutzerwert für unsere Kunden. Wir bringen diese Innovationen dank CSM zu ihnen.

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Über den Autor

Roger Homrich schreibt seit mehr als 25 Jahren für Unternehmen und Medien über ICT-Themen und Digitalisierung - für Fach-und Branchenpresse, Webseite, Blogs, Social Media und Film. Er ist seit 2006 regelmäßiger Autor und Kolumnist des Geschäftskunden-Magazins von T-Systems.

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