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Ein Mann führt einen Gruppen-Video-Call mit vielen anderen Menschen, hinter ihm geht die Sonne unter

Virtuelle Teams, reale Herausforderungen

Vom Videochat bis zum autogenen Training: Virtuelle Teams erfordern eine neue Führungskultur – und ein hohes Maß an Selbstorganisation.  

26. Juni 2020Pamela Buchwald

Virtuelle Teams: Die Haltung macht sie so erfolgreich

Homeoffice, Videocalls, digitale Kollaborationstools: Die Covid-19-Pandemie treibt die Digitalisierung der Arbeitswelt voran. Über den Erfolg von virtuellen Teams entscheiden jedoch nicht nur Arbeitsorte und digitale Tools. Sondern zu einem erheblichen Maß die Führungskultur und effektive Selbstorganisation.

Nach Corona: Schöne neue Arbeitswelt

Mann sitzt am Schreibtisch und winkt jemandem am Laptop zu

Virtuelles Onboarding von neuen Mitarbeitern, Betriebsversammlungen per Microsoft Teams, Online-Conventions statt physischer Messen: Innerhalb kürzester Zeit hat das Corona-Virus allein in Deutschland fast die Hälfte der Beschäftigten zum Arbeiten ins Homeoffice geschickt, wie eine Studie des Digitalverbands Bitkom zeigt. Webmeetings, Videokonferenzen und die Arbeit mit digitalen Kollaborationstools gehören längst zum Alltag. Selbst vielen anfangs eher skeptischen Unternehmen fiel die Umstellung auf ein flächendeckendes, dezentrales virtuelles Arbeiten leicht. Die Folge: Die Rückkehr einer Zusammenarbeit, die geprägt ist von Präsenzpflicht, ist kaum vorstellbar. 43 Prozent der Unternehmen in Deutschland wollen Heimarbeit sogar ausweiten, sagt eine Studie des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft. Fast genauso viele Firmen denken darüber nach. Der Umstieg in eine neue, flexible Arbeitswelt scheint ausgemacht.

„New Work“: mehr als Digitalisierung

Immer häufiger stelle ich dabei fest, dass diese „neue Arbeitswelt“ mit dem Begriff „New Work“ vermischt wird. Doch Vorsicht: „New Work“ bedeutet weit mehr als Arbeiten aus dem Homeoffice und die Digitalisierung von Kommunikationskanälen. Der österreichisch-US-amerikanische Sozialphilosoph Frithjof Bergmann, der den Begriff schon Mitte der 1970er Jahre prägte, zielte damit weniger auf die vordergründigen technischen Möglichkeiten ab, sondern auf die Werte, die diese neue Art der Zusammenarbeit prägen sollten: mehr Handlungs- und Entscheidungsfreiheit, Selbständigkeit und Sinnstiftung. 

New Work steht also vor allem für zwei Aspekte: Flexibilität und den Fokus auf die Rolle der Mitarbeiter. Eine Philosophie, mit der sich schon vor Ausbruch der Corona-Pandemie immer mehr Unternehmen beschäftigt haben. Und deshalb neue kreativitätsfördernde Arbeitsplätze wie Open Spaces mit Desk Sharing oder agile Arbeitsmethoden wie Design Thinking und Scrum eingeführt haben.

Eine gute, eine sinnvolle Entwicklung. Und dennoch hat sich nach meinen Beobachtungen New Work nur in den wenigsten Unternehmen als ganzheitliches Konzept durchgesetzt. Die Corona-Pandemie kann das meiner Meinung nach ändern. Bietet sie doch die Chance, neue Arbeitsplatzkonzepte und Arbeitsweisen konsequent zusammenzuführen und – besonders wichtig – über die Krise hinaus mit Leben zu füllen. Das bedeutet unter anderem, sich mit Fragen der Führungskultur, mit Herausforderungen von virtuellem Arbeiten, Selbstmotivation und Resilienz auseinanderzusetzen.

Vorgesetzte müssen Vertrauen schenken

Virtuelle Teams zu führen, ist in meinen Augen hauptsächlich eine Frage des Vertrauens. Der Schlüssel dazu ist Kommunikation. Besonders leicht fällt die Umstellung auf die Arbeit in virtuellen Teams, wenn Mitarbeitern schon vorher Verantwortung übertragen wurde, sie Entscheidungen treffen konnten. Wie so häufig im Leben klaffen die Eigen- und Fremdwahrnehmung von Vorgesetzten und Mitarbeitern dabei allerdings deutlich auseinander, wie eine StepStone-Studie zeigt. 90 Prozent der Führungskräfte sind überzeugt, Mitarbeiter bei Entscheidungen grundsätzlich einzubeziehen. Jedoch geben nur 42 Prozent der Mitarbeiter an, tatsächlich mit entscheiden zu können. 62 Prozent wünschen sich deshalb mehr Austausch mit ihren Vorgesetzten. Deutlich einvernehmlicher fällt die Beurteilung in puncto Vertrauen aus: 9 von 10 befragten Managern sagen, sie vertrauen ihren Mitarbeitern. Immerhin 7 von 10 befragten Beschäftigten sehen das genauso.

Um eine zielführende Kommunikation im Team in Gang zu bringen, lohnt es sich, regelmäßige Meetings anzusetzen, in denen Aufgaben verteilt werden und deren Dauer und Struktur klar vorgegeben ist. Zum Beispiel ein maximal dreißig-minütiges Daily, bei dem jeder folgende Fragen beantwortet: Welche Aufgaben habe ich seit dem letzten Meeting erledigt? Welche Aufgaben plane ich, bis zum nächsten Meeting abzuschließen? Welche Hindernisse könnten dabei auftreten? Je nach Aufgabengebiet können auch wöchentliche Updates sinnvoll sein, die nicht länger als 60 Minuten dauern sollten. Durch die enge Abstimmung lassen sich Missverständnisse und Doppelarbeit vermeiden, zudem befinden sich alle Mitarbeiter auf dem gleichen Wissenstand. Wichtig ist auch, die Kommunikation nicht ausschließlich funktional auszurichten, sondern auch den sozialen Austausch zu fördern, zum Beispiel mit einer täglichen virtuellen Kaffee-Ecke von etwa 15 Minuten oder einem gemeinsamen virtuellen Mittagessen pro Woche.

Informieren, aber nicht überfordern!

Eine Person hält zwei Kaffeetassen in den Händen, gegenüber eine andere Person mit einem Tablet in der Hand

Mitarbeiter bekleiden in virtuellen Teams häufig mehrere Rollen und Funktionen gleichzeitig. Diese Rollen und Funktionen sollten schriftlich festgehalten werden und teamübergreifend einsehbar sein. Sonst passiert es schnell, dass der Arbeitstag für einzelne hauptsächlich aus Ad-Hoc-Reaktionen auf Instant-Messaging oder Video-Calls besteht, weil Kollegen, Kunden und Dienstleister Informationen brauchen oder Projektanfragen stellen. Dadurch steigt zum einen die Wahrscheinlichkeit, Mitarbeiter zu überfordern. Zum anderen ihre Fehlerquote. Neben Rollen- und Funktionsplänen lohnt es sich daher, störungsfreie Zeiten festzulegen, in denen keine Meetings und Calls abgehalten werden dürfen. Auch Briefings und Feedback gewinnen in der virtuellen Zusammenarbeit enorm an Bedeutung: Alle Mitglieder eines virtuellen Teams müssen Ziele und Erwartungen klar kommunizieren, Verbesserungswünsche strukturieren und wertschätzend äußern, individuell wie gemeinsam erreichte Erfolge sollten gemeinsam gefeiert werden.

Den Tag planen und auf sich achten

Nicht zuletzt erfordert virtuelle Arbeit von jedem Teammitglied ein hohes Maß an Selbstdisziplin, Selbstorganisation und – nicht zu vernachlässigen – Selbstschutz. Dazu gehört es, strukturierte To-Do-Listen zu pflegen, Aufgaben zu priorisieren und zu terminieren und sein Zeitmanagement inklusive regelmäßiger Pausen im Griff zu haben. Hilfsmittel dabei sind zum Beispiel die Eisenhower-Methode oder die Pomodoro-Technik. Es empfiehlt sich für jeden Mitarbeiter, eigene Wege zu entwickeln, mit Stress und schwierigen Situationen umzugehen. Denn gerade, wenn man im Homeoffice auf sich alleingestellt ist, ist das nicht immer leicht. Mit dem ABC-Modell lassen sich beispielsweise Situationen besser einzuschätzen, eigene Reaktionen zu überprüfen und zu lernen, mit Belastungen konstruktiv umzugehen. Auch Methoden wie Autogenes Training und Yoga helfen, gut und entspannt durch den Tag zu kommen. 

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Pamela Buchwald

Senior Expert Digital & Content, T-Systems International

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