Detail

Waarmee moet u rekening houden bij de implementatie van collaboration tools?

30-sep-2016

Mobiele telefoons, tablets, pc's, webcams, de nieuwste software, het beste instant messaging systeem: er is van alles beschikbaar om de communicatie binnen en buiten een onderneming gemakkelijk te maken. Maar al deze moderne technologische hulpmiddelen moeten wel handig ingezet worden. Bij de implementatie van samenwerkingstools wordt immers het menselijke aspect nog vaak over het hoofd gezien. Als medewerkers en partners niet gemotiveerd of enthousiast zijn, verliest elke technische verbetering aan kracht en waarde.
What to consider when implementing collaboration tools

Samenwerking en virtuele samenwerking vragen om een vergelijkbare bedrijfscultuur.

Om die reden wordt “social collaboration” vaak als nieuwe bedrijfscultuur neergezet. En dit is een heel toepasselijk concept, waarin de mens het belangrijkste is. Het uitgangspunt: zonder een geschikte bedrijfscultuur, blijven virtuele samenwerking en andere kansen onbenut. Bedrijven realiseren zich inmiddels dat het ene tot het andere leidt: technologische tools, zoals sociale-mediaplatformen, kunnen de interactie vergemakkelijken en worden inmiddels door werknemers zelfs verwacht. Dat leidt weer tot een open cultuur waarin de medewerker centraal staat. Aan de andere kant is iedere samenwerkingsstrategie gedoemd te falen als de bedrijfsomgeving ongeschikt is. Een bedrijf waar geheimzinnigheid en voortdurend toezicht heerst en waar kritiek genegeerd wordt, is typerend voor een achterhaalde bedrijfscultuur. En in een dergelijke cultuur maakt intensieve samenwerking geen kans.
Een kenmerk van een bedrijfscultuur waar saamhorigheid op de voorgrond staat, is de samenwerking tussen verschillende afdelingen. Een voorbeeld hiervan is de aansluiting van bijvoorbeeld Sales en Marketing. Volgens een studie uitgevoerd door de Aberdeen Group, laten ondernemingen waarin deze twee afdelingen nauw samenwerken beduidend meer groei zien dan ondernemingen waar nog de ‘hokjesgeest’ overheerst.
In de jaren 90 waren pc’s en programma's als Excel zeer invloedrijk. Samen vormden ze een solide basis voor effectief en efficiënt werken. Vandaag de dag is er iets vergelijkbaars gaande in de vorm van mobiliteit en samenwerking. Werknemers verwachten geschikte tools, maar zien ook de andere kant van de medaille. Constant beschikbaar zijn, minder persoonlijk contact en beveiligingsproblemen zijn mogelijke aandachtspunten. Deze zorgen kunnen weggenomen worden door open communicatie, het in een vroeg stadium betrekken van de vertegenwoordigers van werknemers en de ontwikkeling van de zelfstandigheid van het individu.
De economie verandert en het innovatieve karakter van ondernemingen bepaalt hoe snel deze in staat zijn mee te gaan met die veranderingen. Technologie is in deze ontwikkeling net zo belangrijk als een prettige bedrijfscultuur.

Bedrijfscultuur - waarden voor samenwerking

Gemotiveerde werknemers, hoge productiviteit, weinig verloop: bij ondernemingen met een positieve bedrijfscultuur is dit vanzelfsprekend. Moderne samenwerkingstools kunnen hieraan een wezenlijke bijdrage leveren, maar het gaat om meer dan technologie alleen. Wanneer het gaat om het uitvoeren van een samenwerkingsstrategie en de ontwikkeling van virtueel samenwerken, blijken factoren die op andere vlakken belangrijk zijn, ook hier van grote waarde te zijn:
  • Vertrouwen
    Hoe meer de samenwerking toeneemt, zowel intern als extern, des te onafhankelijker stelt de werknemer zich op. Dat vereist een moderne leiderschapsstijl die gebaseerd is op vertrouwen. Dit betekent echter niet dat targets niet meer gerespecteerd worden. In tegendeel, het is juist van essentieel belang dat ze duidelijk worden gedefinieerd.
  • Communicatie
    Het lijkt er op dat moderne oplossingen de medewerker helpen de communicatie binnen zijn interne- en externe netwerk te verhogen. Dat is echter zo eenvoudig nog niet; E-mail, intranet en bijvoorbeeld video-conferencing zijn slechts tools die ook echt actief moeten worden gebruikt. De manager die zich verschuilt achter anonieme ‘doorgeef-e-mails’ behoort daarmee tot de verleden tijd.
  • Transparantie
    'Ik weet dat ik niets weet!' is wellicht een goede spreuk voor een Griekse filosoof. Maar als medewerkers van een onderneming dit zeggen, is het een teken aan de wand. Het moge duidelijk zijn dat niet iedereen alles kan en moet weten, maar de huidige stand van zaken in het bedrijf en de richting waar het bedrijf heen wil moeten voor iedereen helder zijn. Hier bieden samenwerkingstools een mooie kans om transparant te zijn en dit  neer te zetten als de grondslag van de bedrijfscultuur.
  • Teamwork
    De voornaamste taak van het management is te zorgen voor een juiste samenstelling van teams en aandacht te schenken aan de specifieke eigenschappen van individuele teamleden. Virtuele teams vragen precies dezelfde aandacht als fysieke teams, en eisen soms zelfs wat meer fijngevoeligheid.

Juist leiderschap van een team

Richard Hackman (1940-2013), professor sociale en organisatiepsychologie aan de Harvard universiteit, hield zich bezig met de juiste samenstelling en het leiderschap van teams. Volgens Hackman is de belangrijkste taak van een manager om een team sturing te geven in de juiste richting en door middel van kleine aanpassingen voor succes te zorgen. Hackman ruimde ook een aantal misverstanden over teamwerken uit de weg.
'Zes veelvoorkomende misvattingen over teamwerken' die hij zo'n drie jaar geleden formuleerde, bieden een waardevol inzicht in de moderne organisatie. De zes bevindingen van Hackman staan lijnrecht tegenover datgene wat veel bedrijven doen en wat veel trainers bepleiten. Hackman stelt juist dat:
  1. Harmonie is niet behulpzaam. Want, zo zegt hij, teams hebben conflict nodig om tot creatieve oplossingen te komen. Deze moeten natuurlijk wel binnen het werkveld liggen en op een gestructureerde manier plaatsvinden.
  2. Constante verandering van de samenstelling en het mengen van teams is contraproductief. Teams die langer samenwerken blijken succesvoller. Dit geldt zowel voor topsport (denk aan voetbal) als voor het zakenleven.
  3. Groter is niet direct beter. Hackman stelt dat effectieve samenwerking moeilijk is in teams die te groot zijn.
  4. Persoonlijk contact is cruciaal, vooral bij het opzetten van een team.
  5. De teamleider is geen doorslaggevende factor. 
    Het is belangrijk dat de manager de juiste omgeving schept waarin de teamleden zich zo goed mogelijk zelf kunnen managen.
  6. Teamwerk gaat niet vanzelf. Om als team succesvol te kunnen samenwerken zijn doelen, de juiste middelen en ondersteuning nodig.
Hackmans observaties over groepsefficiëntie zijn ook van grote betekenis, en daarmee de factoren die doorslaggevend zijn voor het succes of het falen van een groep. Hackmans definitie van efficiëntie bestaat uit drie criteria: de taakgerichte prestatie (en daarmee het vervullen van een bepaalde taak), de geschiktheid van de groep en de tevredenheid van de groepsleden.
Samengevat kunnen we zeggen dat open communicatie leidt tot goede samenwerking en dat er met de juiste tools pas echt sprake is van collaboration.